МИАЦ Иркутской области: от классического анализа к оперативному управлению на основе данных

- В 2022 году медицинские организации области переходили на единую медицинскую информационную систему «ЕЦП.МИС». До этого функционировало несколько МИС, что было весьма неудобно. Регион принял решение о централизованной системе с целью организовать единое информационное пространство в здравоохранении и обеспечить интеграцию с федеральными решениями.

При этом Иркутской области необходимо было достичь целей по параметрам, которые декомпозировал на регион Минздрав РФ. Мы посчитали, если рассматривать каждый параметр каждой медорганизации и анализировать, кто на каком уровне находится, одновременно необходимо контролировать более миллиона критериев. Поскольку в ручном режиме качественно это сделать невозможно, стали разрабатывать процесс автоматизации по выводу информации на дашборды, задействовав инструменты «ЕЦП.МИС».

Кроме того, данные, на основании которых до этого момента мы делали выводы и принимали управленческие решения, обновлялись только раз в месяц. Так, получая сведения из территориального фонда обязательного медицинского страхования через 20 дней после отчетного периода, в принятии решений мы опаздывали на полтора месяца. При этом результаты декабря узнавали лишь в следующем году. Соответственно в течение года у нас была возможность только 11 раз скорректировать ситуацию и поменять процессы в управлении, причем несвоевременно. Для качественного управления отраслью этого недостаточно.

Ежедневно у нас формируется порядка 130 тысяч медицинских документов. Согласитесь, невозможно скорректировать работу через 50 дней после того, когда уже заведено более трех миллионов документов. Таким образом для оценки текущей ситуации и с целью прогнозирования изменений пришли к оперативному управлению, получая данные из МИС, а не из ТФОМС, как ранее.

Так, наблюдая по дашбордам невыполнение определенных показателей в регионе, декомпозируем цель до причин их невыполнения. Например, видим, в 20 медорганизациях из 100 не выполнен определенный критерий – начинаем с ними отрабатывать ситуацию: выясняем причины и устраняем их. Они могут быть технического плана или организационные. Затем эти 20 сводятся к одной-двум медорганизациям, у которых возникли особые проблемы. Как правило, все ситуации, решаются в течение нескольких недель, и к следующему отчетному периоду выявленная проблема полностью устраняется.

- Начинали с корректировки процессов по записи на прием к врачу: в регионе был низкий процент – всего около 16% при целевом значении 54%. Очень не хватало прогнозной аналитики. «Вынесли» дашборд, и главные врачи были очень удивлены, когда мы сделали прогноз по записи. Многие в отчетах писали, что записи 100% дистанционные, хотя на самом деле это считалось от посещений, а не от пациентов, которые записались. Мы увидели, что большой поток пациентов идет мимо учета: регистратуры, ЕПГУ, инфоматов и так далее, которые просто нигде не записывались. Постепенно ситуацию выровняли. Анализ помог выявить проблемы, где-то подсказать, направить действие руководителей в нужное русло.

Вторым под контроль взяли процесс по количеству электронных медицинских документов в регионе. В целом, можно сказать, сначала «тушили пожар» по точечным моментам. Затем постепенно переходили на детальное отслеживание всех 85 параметров. Искали и изучали, как разложить данные, как их соотнести с интересуемым для нас периодом времени, чтобы обнаружить проблему, поработать и скорректировать ситуацию. Самая главная трудность при этом – отсутствие корректных данных. Они были не структурированы и в некоторых случаях отсутствовали в цифровом виде, встречались не всегда правильные – с частичными ошибками или совсем недостоверные.

Да, первоначально не делали акцент именно на корректности данных: выводили, как есть. Как только получили доступ к данным и организовали их поступление, продемонстрировали ошибки в расчетах. После этого медорганизации стали подавать информацию корректнее, потому что на основании нее они видели, как выглядят по сравнению с другими. Таким образом, все ошибки самоустранились в течение нескольких недель.

Еще один рабочий инструмент – листы ожиданий. Они наглядно в цифрах показали нехватку кадров и ошибки в маршрутизации. Скажем, восемь тысяч человек ожидают очереди по записи к врачу – мы видим эту проблему, раскладываем ее по медорганизациям, по специалистам и так далее. Понимаем по цифрам, что нужно менять. Составляем прогноз, когда пациент сможет попасть к конкретному врачу. Возможно, стоит изменить маршрут. Проблема подсвечена, далее управленческие решения помогают изменить ситуацию. Причем инструмент доступен и главному врачу, и другому специалисту, у которого есть доступ к дашбордам. На основе инструмента «Листы ожиданий» была разработана, к примеру, концепция по развитию стоматологии в Иркутской области.